こんにちは。BASE FOOD note 編集部です。

本日は、2023年7月27日から29日まで開催された「SKS JAPAN 2023 -Global Foodtech Summit-」から、味の素株式会社 取締役 代表執行役社長 最高経営責任者である藤江太郎氏と、弊社CEO 橋本による対談セッション「国内大手食品メーカー✕国内フードテックスタートアップ～日本の可能性をUNLOCKするために」を再録レポートとしてお届けします。

橋本：
本日は貴重な機会を有難うございます。先日もお食事をご一緒させていただいて、本当に刺激的で楽しかったです。本日も宜しくお願いします。

今日お話ししたいことは、まず味の素さんのバリュー（行動指針）である「グループWay」の中でも掲げられている「開拓者精神」について。かなりアントレプレナーシップ的なバリューになっているのが印象的でしたので、その辺りをお聞きしてみたいなと思っています。

そして、開拓するということは「フロンティア」があるということ。ロックされている部分というのはどういうところなのか。
また、大企業である味の素さんが「スタートアップとの協業に求めるもの」は何なのか。さらに「食産業の過去・現在・未来」について、藤江さんの世界観や想いをお聞きできればと思っています。

挑戦への“熱意”は伝播する

橋本：
お食事の時の話や、味の素さんのセッション（DAY3「29. 共創を通じた味の素グループの“志”の実現に向けて」）を拝見しても、味の素さんは「スタートアップとはこういうもの、大企業とはこういうものである」という定義に全然収まっていませんよね。
「自前主義の脱却」「パーパス経営」「成長志向」と仰っていましたが、それはまさにスタートアップのお株を奪われてるとも感じます。
そんな中で、味の素さんが掲げる「開拓者精神」というのはどのような思想なのか、藤江さんのお考えを教えていただけますか。

藤江社長：
味の素も1909年には産学協同のスタートアップだったのですが、やはり「開拓者精神」をしっかり大事にしたいなと思っています。
組織や会社は、どうしても歴史が長くなってくると、この「開拓者精神」が弱まっていく。それを呼び起こすということを、常に継続してやり続けるということが非常に重要だなと考えています。
そのために、やはり一番はスタートアップの皆さん含めた「開拓者精神」を強く持っている方々と触れ合うことだと思うんですよね。
私は「志への熱意は伝播する」と思っています。多くの先進的なスタートアップの皆さんと協業・共創をさせていただいているのは、そういうところに意味を感じているからです。継続的に協業・共創の取り組みを続けていくことが非常に大事だと思います。

そして、味の素の新規事業創出プログラム「A-STARTERS」から生まれた女性のセルフケアのためのプロダクト＆コミュニティサービス「LaboMe（ラボミー）」の取り組みもそうですが、「生き生きとチャレンジしていこうぜ！挑戦していこうぜ！」ということを社員にしっかり伝えて活躍してもらうこと。そして、スポットライトを当てていくことが非常に大事なのかなと思っています。

橋本：
一般的な考え方をすると、新規事業やスタートアップとの取り組みに対して「売上規模が小さいよね」「赤字で本業の売上を取ってるよね」などのネガティブな批判があったりもすると思うんです。
例えば、味の素さんとベースフードの取り組みも、藤江さんが見ていただくような規模感ではないと思うんですよね。ですが、このように関心を持ってくださるというのは、やはり組織や人財への波及効果が大きいと考えられてるということでしょうか。

藤江社長：
そうですね。弊社の中川という者が「BASE BREAD」の開発段階から入っていますが、ものすごい熱意が湧き上がっているんですよね。私も彼女から色々なことを教えていただいています。やはり人財であり「志」の熱意、これを高め続けるということですね。

そしてもう一つが、それぞれの得意分野を活かすということです。
ビジネスは「0→1」「1→10」「10→100」と3段階あると言われますよね。スタートアップの皆さんが得意なのは「0→1」や「1→10」ですが、「10→100」の部分は色々と悩みを持たれてると思います。一方で、味の素を含め一定の規模も歴史もある会社は「10→100」が得意なところが多いんですよね。ですから、それぞれの得意分野をしっかりと合わせていくということが重要だと思います。

“志の重なり”で繋がる「相互の信頼関係」

橋本：
3つ目の話「スタートアップとの協業に求めるもの」に繋がると思うんですが、逆の視点で言うと、味の素さんが「0→1」「1→10」を任せると考えていただいてるのは、正直とても安心できますよね。
スタートアップや普通の会社の視点では、「コラボして真似されてしまったらもう一溜まりもないな…」と不安に思うこともあると思ます。でも、その部分で「味の素さんは任せてくれるんだ」という安心感がとてもあるなと感じます。

ですが「言うは易し行うは難し」で、藤江さんが仰っていることは一般的にはできてないと思うんですよね。
やはり新規事業やスタートアップとの協業は、1年や2年で無くなってしまったり、逆に良いスタートアップの領域があれば自社でやってしまおう、という動きが一般的だと思います。
その中で藤江さんはある種“逆の動き”をされていると思うんですが、そこにはどのような想いがあるのか。またそれは今後一般的な動きになっていくと思いますか。

藤江社長：
これは自身の反省から来てるんです。今の味の素は、対外的に皆さんと協働することが少しずつ上手くなってきたと思いますが、20年ぐらい前には「内向き・上向き・後ろ向き」という企業文化があるね、と言われていたんです。
やはり、それではいけない。もっと外に向けて、色々な方々と協働していくことが必要だという反省点からきてるんです。これはもうネバーエンディングに続けていきながら、改善・進化していくものじゃないかなと思います。

一方で、「そういうのは買収したら良い」と言われる方もいらっしゃいますが、しっかりとお見合いをして、“志の重なり”を見つけるという「相互の信頼関係」がベースになると考えています。それがないと協働・共創してもなかなかうまくいかないという、これまでの色々な失敗から得た反省があるんですよね。
トライアンドエラーの繰り返しではなく、トライしてラーンしていこう「Try & Learning」で進化していこうと考えています。

橋本：
確かに資本的に考えたら、買収するという考え方もあると思いますが、「10→100」が得意な味の素さんの強みを生かしておきたいから、「0→1」「1→10」のところは他に任しておくという。逆に「0→1」の会社を中に取り込んでしまったら、その良さが失われてしまうから、あえて“半外部”みたいな立ち位置に置くことに価値があるのかなとも思いました。

未来のフロンティアを開拓するのは人材

橋本：
次に2つ目のポイント「フロンティア」の話を伺えればと思います。
味の素さんが既に「フロンティア」であり、半導体の一部素材でシェア100%にもなっていますが、売り上げ1兆円を超えているような会社の社長さんが「2030年までに食品と食品以外の事業を1：1にする」とコミットメントするのは、普通はできないと思うんですよね。しかも、医薬だと1950年代とかからですし、半導体素材もかなり前からやられていますよね。本当に凄いなと思います。
そんな藤江さんから見た時に、食領域における「フロンティア」をどのように考えられるのかお伺いできますか。

藤江社長：
味の素では、2030年の社会課題や生活者ニーズを起点に、複数の未来シナリオと実現したい未来像を描く「PoF（Picture of the Future）」という取り組みを実施しています。将来を担っていく世代が集まって、2050年はどんな世界になるんだろう、どんな社会になるんだろう、どんな生活スタイルになっているのだろう、と色々に想像しながら議論を重ねたんですね。
そして、我々として次世代事業を創造する領域を「ヘルスケア」「フード＆ウェルネス」「ICT」「グリーン」の4つに定めました。

この4つの領域については、味の素グループならではの“らしさ”であり、味の素の強みが生きる領域として、私たちのフロンティアに定めており、ここにできる限り重点的に、人もお金を投入していきたいと考えています。

ただ、いずれにしても、このフロンティアを開拓していくのは「人財」なんですよね。
私たちは資産を「有形資産」と「無形資産」に分けて考えており、「有形資産」は設備や在庫といった目に見える形のあるもの、そして「無形資産」は「人財資産」「技術資産」「お客様の資産」「組織資産」の4つと定めています。その中でもとりわけ大切なのが「人財資産」です。この“人財の熱意”をどう高めていくのかが重要であり、そこに重点的に投資をしています。

橋本：
決算説明資料の中で、重点KPIに「社員のエンゲージメント指標」「パーパスに対するコミットメント指標」と書いてあったと思いますが、そうしたところは確実に上げていくというところが、ロックされた部分であり、さらにポテンシャルを出せる部分であるということなんですね。

逆メンターからの学びで未来を描く

橋本：
そして「PoF（Picture of the Future）」の取り組みが本当に素晴らしいですよね。若い社員の方々に未来を構想してもらい、それを経営計画に取り込み一丁目一番地にしていくという。その思想であり動きの中に、経験もあれば未来志向も含まれていて、本当に盤石だなと。
そうした取り組みもなかなかできることではないと思うのですが、それも過去の振り返りを経て始められたことなのですか。

藤江社長：
そうですね。そういう経験や振り返りもありますし、あとは「逆メンターが良いよ」「リバースメンタリングが良いよ」とアドバイスをいただいたんですよね。
実際に、私よりも若い3人の方々（26歳・20代後半・30代前半の男性1人女性2人）に先生になってもらい、デジタル活用の状況であるとか、もうテレビなんか見てませんよとか、そういう生活実態を教えていただいたんですよね。非常に学びが多いんです。

今後、2040年、50年、60年、100年後、200年後、300年後、1000年後も、人・社会・地球のウェルビーイングを継続・発展していくというのが、非常に重要だと気づかせていただいた機会になったと思っています。是非ですね、橋本さんにも今度私の先生になっていただきたいなと 笑。

橋本：
いやいや、とんでもないエピソードが出てきてしまったので…恐れ多いです 笑。
でも、本当に聞いたことがないですよね。社員が4万人もいるようなグローバルトップ企業の代表が、おそらく娘さんと同い年ぐらいの3人の方と逆メンターして、そこから未来への学びを受けているという。普通はしていないし、なかなかできることではないと思います。
藤江さんとお話していて感じるのは、完全に起業家且つ完全に経営者ですし、経験もあるけれども、私たち世代やもっと若い世代からも学ぼうとしているという、とんでもない経営者で、本当に素晴らしいなと思います。

日本の良さを発信し、領域を超えた「開拓者精神」を進化・スピードアップさせる

橋本：
では、次に「食産業の過去・現在・未来」について伺っていければと思います。
これは常に描いていくことだと思いますし、藤江さんご自身がというよりも、藤江さんがインフルエンスした方々が描くものなのかもしれないのですが、藤井さんから見た「食産業の過去・現在・未来」についてお話をお伺いできればと思ってます。

藤江社長：
まず、日本と日本以外ということを考えた時に、日本の課題っていうのはまだまだ大きいと思います。
色々な将来予測を考えた時に、「当たるものと当たらないもの」「当たりやすいものと当たりづらいもの」「予測しやすいものと予測しづらいもの」がありますよね。その中で「人口動態」と「気候変動」はかなり予測に近い形で推移していくというのが、これまでの歴史的な流れを見ても言えると思うんです。
そういう面では、将来的に日本の人口は減少していくのは確かでしょう。しかし、1億人は割ったとしても、日本にはまだ8000万人とか7000万人規模の人口がいるという状況は続くと思うんですよね。
その状況に対して、今までと同じ掘り方・掘る場所では発展性がないと思いますし、だからこそ、新しく掘る場所と新しい掘り方を懸命に日々取り組んでおられるスタートアップの皆さんと協議・共創させていただくということが、非常に大きいと考えています。

また、日本は本当に良い国だし、本当に良い文化を持っているし、食もリーズナブルで美味しいという良さがありますよね。そして、今はインバウンドの方々もどんどん日本に来て、「日本は良い国だ」「素晴らしい国だ」と評価してくれている。これは、めちゃくちゃチャンスですよね。
そういう日本の良さをしっかりと私たち自身も色々な形で発信していくべきだと思います。そして、日本だけの市場と限定的に捉えるのではなく、日本から色々なものを輸出し、海外の良いものを輸入していく。これを徹底してやっていくということは必要かなと思っています。

さらに、食産業を“食”だけで考えていくには限界があるとも思います。
私たち味の素グループのアミノサイエンスでも、食品とアミノ酸を1：1にすることで、より大きくより多くの社会課題を解決することもできますし、事業拡大にも繋がるのではないかなと考えています。
「フードテック」ということで言えば、食と様々なテック業界の皆さんとのコラボレーションがあると思います。異業種の方々と色々と議論を交わし、共に新しい価値を創造していく。この「開拓者精神」をさらに進化させ、さらにスピードアップさせていく。これはすごく面白いですし、やりがいもありますし、可能性溢れる非常に素晴らしいことだと思います。

スタートアップのスピード＆アジリティからの学びと成長

橋本：
今のお話の中にヒントがあったと思いますが、「人口動態」や「気候変動」というのは、確かにもう予測できるので、そこで取り組めば良いと思います。
一方で「気候変動」で言えば、2030年までに対策しないと手遅れになるとか、「少子高齢化」は実はもう手遅れになりつつあり、政府が“静かな有事”として急いでこども家庭庁を立ち上げているという状況だったりと、予測できていたのにタイムラインに間に合わないということが、今現実問題として起きてますよね。
そうした時に、タイムラインに対してどう追いついていくか。スピードアップをどうしていくのか。その辺りはどのようにお考えですか。

藤江社長：
弊社もスピードについてはまだまだ課題があるなと思います。企業文化をどのように進化させていくのかという取り組みを、経営陣、リーダー層でかなり詰めてやりましたが、その時の課題は「スピードアップ」でした。
私は日本で42歳まで仕事をしていましたが、それ以降は様々なグローバルトップ企業の幹部と知り合いになる機会があったり、良い意味での競争をしていましたが、やはり速いですよね。ものすごい速い。
とりわけ経営のスピードアップが重要ということで、味の素では、2022年4月1日からの100日間の具体的実行計画「100日プラン」を作成しました。「成果を100日でしっかり出すもの」「ロードマップをしっかり選ぶもの」「課題を徹底的に洗い出すもの」と3つに分けてスピードアップに取り組み中です。

そういう面で、橋本さんをはじめ、スタートアップの皆さんのスピードとアジリティは素晴らしいですよね。色々なことが起きることに対して、機敏に打ち手を打ち続け、一人一人が成長し、チームも成長している皆さんからは、多くの大きな学びをいただいています。

多種多様な“志の重なり”を見つけること

橋本：
「100日プラン」「2030年までに1：1にする」「健康寿命を延ばす」「温室ガスを減らす」など、非常に早い段階で大きなコミットメントされてるのは、やはり社内外でもそこを目指していくんだ！という強い意思があるからこそ、そこに向けてスピードアップしていくんですね。
最後になってしまいますが、藤江さんからお伝えしたいことがあれば是非お話しいただけますか。

藤江社長：
やはり“志の重なり”をしっかりと見つけていくことに尽きると思うんですよね。それは「チャンスの女神は前髪しかない」とか、「早く行きたいなら1人で行け、遠くにまた高く行きたいなら皆んなで行け」ということだと思います。
ですので、最後に橋本さんの「志」を是非皆さんにご紹介して欲しいですね。どういう志でベースフードを立ち上げられたのか、どのように運気を呼び寄せたのかというところが、私自身も非常に勉強になりましたので、是非この場でも皆さんにご紹介いただきたいです。

橋本：
有難うございます。スタートアップでよくあるアドバイスとして、「結局、運が一番」と言われるんですが、運は作るものだと思うんですよね。
今回の味の素さんの発表もそうですが、その内容が自分自身、人や社会にとって意味のあることなんだと皆が強い志を持つことができれば、会社が苦境に陥った時に手を差し伸べてくれる会社さんも出てくるでしょうし、協業パートナーの皆さん、社員、社員家族のモチベーションも上がったりすると思うんです。それはとても大切だと思っていて、代表ができることは会社の運を上げていくことぐらいだとすれば、そこにきちんとコミットしていくことが大事だと思っています。

今日の藤江さんのお話を聞いて、改めて感じたのは「ダイバーシティ&インクルージョン」。老若男女、日本の方も海外の方も、大きい会社の方も小さい会社の方も、多種多様な視点を取り入れ、その中で良いとこ取りをしていくという姿勢ですよね。だからこそ、「大企業もスタートアップもない」ということなんだなと。
また、そうした姿勢は私たち世代だけの専売特許ではないこともよく分かりましたので、私たちも常に緊張感と新鮮な気持ちを持ちつつ、スケールの大きい経営者の方から視座と、様々な方々からの知見をいただきながら頑張っていきたいと思いました。
本日は本当に有難うございました。

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